Catégorie : Gestion d’entreprise

La comptabilité générale dit combien l’entreprise a gagné. L’analytique dit d’où vient ce résultat — et où il se perd.

Un prix fixé sans coût de revient est un pari. Le calcul repose sur trois blocs : coûts directs, coûts indirects et volume d’activité retenu.

Le stock est de la trésorerie immobilisée. Trois indicateurs suffisent à savoir s’il est bien dimensionné : rotation, couverture et taux de service.

Le coût de revient donne le plancher, le marché donne le plafond, la valeur perçue décide du reste. Fixer un prix, c’est arbitrer entre les trois.

Une facture se recouvre avant son échéance, pas après. La relance préventive à quelques jours du terme est l’action la plus efficace du processus.

Un budget n’est pas une prévision : c’est un engagement chiffré, décliné par poste et suivi mensuellement contre le réalisé.

Dix chiffres suffisent à piloter une petite entreprise. Au-delà, le tableau de bord devient un rapport que plus personne ne lit.

Trois calculs suffisent : le délai de retour, la valeur actuelle nette et le taux de rentabilité interne. Chacun répond à une question différente.

Une clôture préparée en amont coûte moins cher et donne un résultat fiable plus tôt. Huit contrôles suffisent à l’essentiel.

Le contrôle de gestion n’est pas un service : c’est une routine mensuelle de deux heures qui compare le réalisé au prévu et explique les écarts.